所以，企業(yè)薪酬規(guī)范分為三步：

第一步，從無到有，簡單粗放，只拍腦袋；

第二步，從有到好，對企業(yè)每個步驟找準自己的節(jié)奏；

第三步，從好到借，借助外腦咨詢，完善薪酬體系。

第一，薪酬理念問題。

對薪酬操刀動作之前，公司上下所有員工對工資能夠形成一致的看法，是做好薪酬設計的一個大前提。

薪酬是老板的想法，薪酬是人力資源的工作，這些都是典型的誤區(qū)。

第二，經(jīng)營和薪酬管理的問題。

當一家公司經(jīng)營基礎好，薪酬設計和改革，會非常順暢。但如果企業(yè)經(jīng)營本身乏力或企業(yè)的經(jīng)營商業(yè)模式、水平不高，脫離企業(yè)經(jīng)營做薪酬設計，會無法落地，員工會認為你在畫餅。

第三，薪酬結(jié)構(gòu)問題。

員工發(fā)放的工資包括什么？是基本工資、職位工資、績效工資、加班工資、還是全勤獎？這是薪資結(jié)構(gòu)組成的核心。

第四，薪酬水平。

在前期各個組成部分的基礎上，員工的工資高低是非常核心的問題。員工是通過努力拿到年薪十萬，還是可以做到年薪百萬了，這是本質(zhì)上的差別，是薪酬水平問題。

第五，調(diào)薪機制問題。員工不光要知道我今年能拿多少工資，還要知道在這個公司待3年后，能拿多少工資，什么時候給我漲工資。這是調(diào)薪機制的關鍵問題。

第一，崗位。

以人力資源為例：

如果員工是社保專員，工作內(nèi)容是每個月按照國家政策規(guī)定時間節(jié)點為新來的員工和離職的員工去辦理社保手續(xù)，那員工的工資可能是一萬。

如果員工的崗位是招聘，正好公司處于快速發(fā)展期，對人才需求極其迫切，那員工的工資可能是一萬二。

因為在發(fā)展階段，招聘崗位的價值要高于社保專員。這是新員工薪資的第一個依據(jù)，崗位價值決定薪資。

第二，能力。

即使崗位固定，也要看個人能力，能力也會在一定范圍內(nèi)影響工資。

以招聘經(jīng)理的崗位為例：

在海底撈做過很長時間，對來自基層的勞動力有非常好的招聘技巧，能夠利用個人渠道快速招聘，工資會上調(diào)，但是一萬五為上限。

如果是個剛畢業(yè)的學生，僅僅在大學期間學過人力資源專業(yè)，沒有工作經(jīng)驗，工資會下調(diào)，下限標準九千。

第三，績效。

公司與員工約定，確定一個浮動比例，浮動比例對應的工資主要取決于員工的績效。

假如員工的固定工資為1萬五，但他這個工資不是固定的，可能是1萬四，也可能是一萬六。

新員工的開始薪資依據(jù)是基于過往判斷、能力，但錄取后，公司的判斷是否正確，員工用績效證明。通俗的話說‘是騾子還是馬要拉出來溜溜’，公司看員工的技能產(chǎn)出，能力高，工資高。

第四，市場的薪酬水平。

如果公司給你五千，市場是一萬五，那公司必須按照市場付薪，否則，員工后續(xù)也會離職?，F(xiàn)在，老板也很辛苦，因為有比老板更大的：市場。哪怕馬云、李嘉誠，也要按照市場的規(guī)律付薪。